Wer bin ich eigentlich?

Der Besprechungsraum heißt „Tesla“. An die Wand ist eine Excel-Tabelle projiziert: Entscheidungsmatrix, acht mögliche Mikrocontroller, zwölf Bewertungskriterien. Darunter Stückpreis, Verfügbarkeit, Rechenleistung, Speicher, Entwicklungsumgebung, Langzeitverfügbarkeit. Eigentlich ein überschaubares Problem. Der Controller, der seit fast fünfzehn Jahren in einem wichtigen Produkt steckt, wird abgekündigt. Ein Ersatz muss her. Am Tisch sitzen zwei Elektroingenieure, in einer kurzen Vorbesprechung, bevor morgen die größere Runde mit Supply Chain und Operations zusammenkommt.

Der eine ist Anfang sechzig, noch knapp zwei Jahre bis zur Rente. Seit mehr als dreißig Jahren entwickelt er Elektronik für das Unternehmen. Er erinnert sich an Feldrückläufer, EMV-Probleme und an das Compiler-Update, das vor Jahren plötzlich sporadische Abstürze verursachte. Wenn er einen Schaltplan betrachtet, sieht er nicht nur Bauteile. Er sieht Erfahrungen.

Neben ihm sitzt ein Kollege, Ende zwanzig. Vor einem Jahr hat er sein Elektrotechnikstudium mit Auszeichnung abgeschlossen. Er ist schnell, analytisch und technisch auf dem neuesten Stand. Drei der acht Kandidaten hat er bereits auf Evaluation Boards getestet. Wenn er einen Schaltplan betrachtet, sieht er Möglichkeiten.

„Ich würde den hier nehmen“, sagt der Jüngere und zeigt auf einen modernen 32-Bit-Controller.

„Mehr Rechenleistung, bessere Tools, genug Reserven. Wenn wir ohnehin redesignen, sollten wir die Chance nutzen.“

Der ältere Ingenieur schüttelt den Kopf.

„Den würde ich auf keinen Fall nehmen.“

„Warum?“

„Zu neu.“ Er zeigt auf einen anderen Controller. Weniger spektakulär, dafür seit Jahren am Markt, bekannte Toolchain, bereits in anderen Produkten des Unternehmens eingesetzt.

„Wenn irgendetwas schiefgeht, haben wir fünf Leute im Haus, die das Ding debuggen können.“

„Aber damit zementieren wir doch wieder für zehn Jahre unsere alten Einschränkungen.“

„Das Produkt macht seit fünfzehn Jahren, was es machen soll.“

„Genau das meine ich.“

Keiner von beiden ist fachlich im Unrecht.

Der junge Ingenieur sieht die Chance, etwas Besseres zu bauen. Der ältere sieht die Risiken, die erst dann sichtbar werden, wenn aus einer guten Idee ein Produkt geworden ist, das zehn Jahre zuverlässig funktionieren muss.

Der eine möchte gestalten, was möglich ist. Der andere bewahren, was sich bewährt hat. Beide verfügen über dieselben Datenblätter, dieselben technischen Fakten und gute rationale Argumente. Und doch betrachten sie offensichtlich nicht dasselbe Problem.

Wie viel von dem, was in diesem Besprechungsraum als technische Entscheidung erscheint, hat tatsächlich mit Mikrocontrollern zu tun? Und wie viel mit den Menschen, die entscheiden?

Nachdem im vorherigen Beitrag „Was ist die Welt?“ die individuell unterschiedliche sensorische Wahrnehmung der Welt diskutiert wurde, geht es jetzt darum, wie die Persönlichkeit eines Menschen, mit ihren eigenen Vorstellungen davon, was gute Arbeit bedeutet, das Handeln beeinflusst.

Die entscheidende Frage ist hier deshalb nicht: Welcher Mikrocontroller ist der richtige?

Sondern: Wer sind eigentlich diejenigen, die hier entscheiden sollen?

Wer bin ich?

Eine Antwort darauf lässt sich nicht in der Entscheidungsmatrix finden – sie beginnt bei jedem Einzelnen selbst.

Eine präzise Definition des Begriffs Selbst ist schwierig und hängt auch vom kulturellen Hintergrund ab. [Gerrig2018] Wichtige Bestandteile des Selbst sind:

• Selbstkonzept: Alle Gedanken und Vorstellungen darüber wer man ist.
• Selbstwertgefühl: Wie wertvoll fühle ich mich als Person?
• Selbstvertrauen: Das feste Vertrauen in das eigene Können und Handeln.

Aber wer bin ich überhaupt? Diese Frage für sich selbst zu beantworten ist von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches, erfüllendes Leben.

Laut dem Neurowissenschaftler Anil Seth [Seth2021] ist man keine unveränderliche Einheit oder ein „innerer Beobachter“, der hinter den Augen sitzt und den Körper wie ein Pilot ein Flugzeug steuert. Stattdessen ist das „Selbst“ eine Wahrnehmung – eine spezielle Form der „kontrollierten Halluzination“, die aus einer Sammlung von gehirnbasierten Vorhersagen besteht. Das Erleben, „man selbst“ zu sein, entspringt der Art und Weise, wie das Gehirn den inneren Zustand des Körpers vorhersagt und kontrolliert. Er betont: „Das Ich-Sein hat buchstäblich mit dem Körper zu tun“.

Seth unterteilt das menschliche Selbst in fünf wesentliche Ebenen:

1. Das verkörperte Selbst (Embodied Self): Dies umfasst das Gefühl der Identifikation mit dem eigenen Körper sowie tiefer liegende, formlose Empfindungen, ein lebender Organismus zu sein – das fundamentale „Gefühl, am Leben zu sein“.
2. Das perspektivische Selbst (Perspectival Self): Die Erfahrung, die Welt aus einer bestimmten Ich-Perspektive wahrzunehmen, die ihren Ursprung meist im Kopf zu haben scheint.
3. Das willentliche Selbst (Volitional Self): Erfahrungen von Absicht (Intention) und Urheberschaft (Agency) – das Gefühl, die Ursache für die eigenen Handlungen zu sein, was wir im Alltag oft als „freien Willen“ bezeichnen.
4. Das narrative Selbst (Narrative Self): Die Ebene der persönlichen Identität, die auf autobiografischen Erinnerungen basiert und eine Kontinuität zwischen der erinnerten Vergangenheit und der projizierten Zukunft herstellt.
5. Das soziale Selbst (Social Self): Dieser Teil des Ichs entsteht daraus, wie wir wahrnehmen, dass andere uns wahrnehmen, und ist untrennbar mit der Einbettung in soziale Netzwerke verbunden.

Eng verbunden mit dem Selbst ist die Persönlichkeit: In der Psychologie versteht man darunter „eine komplexe Menge einzigartiger psychischer Eigenschaften, welche die für ein Individuum charakteristischen Verhaltensmuster in vielen Situationen und über einen längeren Zeitraum hinweg beeinflussen“. [Gerrig2018]

Um die enorme Komplexität und Variabilität menschlichen Erlebens und Verhaltens systematisch zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen, wurden in der Psychologie Persönlichkeitsmodelle entwickelt. Einer der ältesten Ansätze war dabei das eigenschaftsbasierte Persönlichkeitsmodell, das eine Auswahl charakteristischer Persönlichkeitsmerkmale (Traits) verwendet, um die Persönlichkeit zu charakterisieren. Die „Vermessung“ der Persönlichkeit erfolgt dabei typischerweise mittels spezieller Fragebögen.

Das Fünf-Faktoren-Modell (Big 5) der Persönlichkeit

Das Fünf-Faktoren-Modell ist ein wissenschaftlich fundiertes Trait-Modell und heutzutage das Standardmodell in der Persönlichkeitsdiagnostik. Es beruht auf den fünf Traits:

• Extraversion: Geselligkeit, Durchsetzungsvermögen, Optimismus, Aktivität vs. Zurückhaltung, Ruhebedürfnis, Introversion.
• Verträglichkeit: Kooperationsbereitschaft, Empathie, Hilfsbereitschaft, Harmoniestreben vs. skeptisch, kompetitiv, durchsetzungsorientiert.
• Gewissenhaftigkeit: Disziplin, Zuverlässigkeit, Zielstrebigkeit, Planungsorientierung vs. impulsiv, unorganisiert, nachlässig.
• Neurotizismus: Emotionale Labilität, Ängstlichkeit, Stimmungsschwankungen, Stressanfälligkeit vs. emotionale Stabilität, Gelassenheit, Resilienz.
• Offenheit für Erfahrungen: Neugier, Kreativität, Interesse an neuen Ideen und Erfahrungen vs. traditionell, konservativ, wenig experimentierfreudig.

Menschen werden dabei nicht in diskrete „Typen“ eingeteilt, sondern auf den fünf Skalen im Kontinuum zwischen zwei Extremen positioniert. Das Modell gilt als das am besten empirisch abgesicherte Persönlichkeitsmodell; seine Anwendbarkeit wurde in vielen Kulturen und Sprachen nachgewiesen. Es findet breite Anwendung, z.B. in:

• Berufliche Eignungsdiagnostik und Recruiting
• Personalentwicklung, Coaching und Führungskräfteentwicklung
• Teamentwicklung und Organisationsdiagnostik
• Klinische Psychologie und psychologische Diagnostik
• Psychologische Forschung
• Bildung und Selbstreflexion

Ein im deutschen Raum weit verbreiteter Persönlichkeitstest, der auf dem Fünf-Faktoren-Modell basiert, ist der LINC Personality Profiler (LPP). Mit Hilfe eines DSGVO-konformen Online-Fragebogens erstellt er ein ganzheitliches Drei-Säulen-Profil der Persönlichkeit, bestehend aus:

1. Charakter (Big Five): Wie verhalte ich mich? (Arbeits-, Kommunikations-, Führungsstil)
2. Motive: Was treibt mich an? (Werte, innere Antriebe)
3. Kompetenzen: Welche Fähigkeiten liegen mir? (Stärken, Entwicklungsfelder)

Die Trait-Modelle vermitteln einen ersten Überblick über eine Person und eignen sich z.B. dazu, erste Hinweise darauf zu bekommen, ob sich eine Person für eine bestimmte Aufgabe eignet oder in ein bestimmtes Team passt. Außerdem helfen sie häufig beim Verständnis der eigenen Person, da sie bestimmte Eigenschaften greifbar und kommunizierbar machen. Sie erklären jedoch nicht, warum eine Person auf eine bestimmte Weise handelt oder fühlt. Das sind Themen, die z.B. im Rahmen eines Coaching-Prozesses weiter bearbeitet werden können.

In diesem Zusammenhang bieten sich psychodynamische Modelle der Persönlichkeit an, die davon ausgehen, dass innere Kräfte, insbesondere unbewusste Vorgänge, die Persönlichkeit formen und das Verhalten motivieren. [Gerrig2018]

Der Psychoanalytiker Sigmund Freud gilt als Urheber der psychodynamischen Theorien, in denen das Unbewusste eine zentrale Rolle spielt. Carl Gustav Jung erweiterte das Konzept deutlich, indem er das kollektive Unbewusste und Archetypen einführte (universelle symbolische Repräsentationen bestimmter Erfahrungen oder Objekte).

Psychodynamische Modelle der Persönlichkeit können im Coaching genutzt werden, um z.B.: – unbewusste Motive und Muster bewusst zu machen, – innere Konflikte und Widersprüche aufzulösen, – Beziehungsmuster und Übertragungsphänomene zu verstehen, – eine nachhaltige Persönlichkeitsentwicklung statt bloßer Symptombehandlung zu ermöglichen.

Dies dient der Selbstreflexion und der Einsicht in die eigene Person, dem Wohlbefinden und der Handlungsfähigkeit. Es fördert:

• Selbstverständnis und Selbstbewusstsein
• Lernen aus Fehlern und Problemlösung
• Klarheit über Ziele und Werte
• Bewusstere Entscheidungen und Handlungen

Insbesondere für Führungskräfte ist Selbstreflexion unverzichtbar, um den eigenen Führungsstil zu verstehen und zu optimieren.

Was treibt uns an?

Wer sich selbst und die eigene Persönlichkeit kennt, weiß damit noch nicht, was ihn antreibt. Was also führt zu einer bestimmten Handlung oder Verhaltensweise?

Verhalten entsteht meist aus einem Zusammenspiel von Bedürfnissen, Motiven, situativen Anreizen, Gewohnheiten, Präferenzen, Emotionen, Erwartungen, Normen und bewussten Entscheidungen.

In der Psychologie bezeichnet ein Bedürfnis zunächst eine Diskrepanz zwischen einem aktuellen und einem gewünschten Zustand: Ich bin durstig (Ist-Zustand), möchte ausreichend trinken (Soll-Zustand) und suche deshalb ein Getränk (Handlungsimpuls).

Bedürfnisse können körperlicher oder psychologischer Art sein:

• Körperliche Bedürfnisse: Hunger, Durst, Schlaf, Schmerzvermeidung.
• Psychologische Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenz, soziale Eingebundenheit, Sicherheit oder Anerkennung.

Eng verwandt mit dem Bedürfnis ist das Motiv. Dabei handelt es sich um eine eher überdauernde, kognitiv-emotionale Bereitschaft, bestimmte Ziele anzustreben. Bedürfnisse bilden häufig die Grundlage von Motiven; Motivation entsteht, wenn ein Motiv in einer konkreten Situation handlungswirksam wird.

Motive beeinflussen: – welche Situationen eine Person als bedeutsam wahrnimmt, – welche Ziele sie bevorzugt, – welche Anreize sie attraktiv findet, – wie sie Erfolg oder Misserfolg emotional bewertet.

Typische Motive sind:

• Leistungsmotiv: Etwas Schwieriges bewältigen und gute Ergebnisse erzielen.
• Macht- oder Einflussmotiv: Wirkung auf andere und Gestaltung von Entscheidungen.
• Anschlussmotiv: Beziehungen aufbauen und Zugehörigkeit erleben.

Ein Leistungsmotiv kann beispielsweise dazu führen, dass jemand herausfordernde Aufgaben sucht und sich über sichtbare Fortschritte freut. Ein starkes Anschluss- oder Zugehörigkeitsmotiv kann dagegen bewirken, dass soziale Kooperation, Harmonie und Gruppenzugehörigkeit besonders wichtig sind. Motive gelten in der Motivationspsychologie als innere Bedingungen, die Verhalten in Gang setzen, steuern und aufrechterhalten.

Im Zusammenhang mit der Motivation ist es wichtig zu verstehen, woher jemand seine Motivation bezieht. In der Psychologie unterscheidet man zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation [Gerrig2018]: Jemand handelt intrinsisch motiviert, wenn eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausgeübt wird – aus Interesse, Neugier oder purer Freude an der Sache. Extrinsisch motiviert ist dagegen, wer primär auf äußere Anreize reagiert: Bezahlung, Anerkennung, Beförderung, aber auch Druck oder die Vermeidung von Sanktionen.

Beide Formen treiben Verhalten wirksam an – doch sie stehen nicht einfach nebeneinander. Wird eine ursprünglich intrinsisch motivierte Tätigkeit zunehmend mit starken äußeren Anreizen verknüpft, kann darunter die intrinsische Motivation leiden – ein Effekt, den die Forschung als Korrumpierungseffekt bezeichnet. Für Führungskräfte ist das mehr als eine akademische Randnotiz: Wer glaubt, Motivation ließe sich beliebig durch Boni oder Kontrolle steigern, riskiert genau die Antriebskraft zu untergraben, die er eigentlich fördern wollte.

Unsere Motive wiederum sind stark von den eigenen Wertvorstellungen beeinflusst. Unsere Werte bestimmen, was wir grundsätzlich für richtig und erstrebenswert halten. Im Gegensatz zu Bedürfnissen, Motiven und Persönlichkeitseigenschaften spielen Werte eine entscheidende Rolle für die Gesellschaft: So können übereinstimmende Wertvorstellungen als Bindeglied zwischen Menschen wirken und ihre Gruppenidentität steigern. [Frey2016] Nicht zueinander passende Wertesysteme führen hingegen oft zu unauflösbaren Spannungen und Konflikten.

Vereinfacht lässt sich die Beziehung vom Bedürfnis zum Handeln so darstellen:

Bedürfnis → Motiv → Motivation → Wertorientierung → Ziel → Handlung

Die Rolle, die ich einnehme

Neben Persönlichkeit, Motiven und Werten prägt den Menschen auch die Rolle, die er einnimmt – etwa als Führungskraft, Projektleitung oder Fachexperte. Rollentheoretisch betrachtet bringt jede soziale Rolle Erwartungen mit sich, denen sich der Rolleninhaber stellen muss. Wer eine Führungsrolle übernimmt, entwickelt darüber häufig eine gesteigerte Verantwortungsbereitschaft und ein ausgeprägtes Pflichtgefühl – die Rolle formt über die Zeit einen Teil der eigenen Identität.

Problematisch wird es, wenn Rolle und eigene Kompetenz nicht zusammenpassen, oder wenn vorhandene Kompetenz von anderen nicht gesehen oder anerkannt wird. Diese Diskrepanz – rollentheoretisch auch als Rollenüberforderung beschrieben – erzeugt Druck, der sich unterschiedlich äußert. Ein geringes Selbstwertgefühl kann in dieser Situation zu Hanlungsunfähigkeit, Schweigen und Rückzug führen. Ebenso häufig ist die gegenteilige Reaktion: der Aufbau einer starken Fassade durch Impression Management, hinter der die eigentliche Unsicherheit verborgen wird – ein Muster, das z.B. bei stark narzisstisch geprägten Persönlichkeiten besonders ausgeprägt auftreten kann [Kuhn2020]. Die Rolle wirkt also nicht nur nach außen, sondern immer auch auf das Selbst zurück, das sie ausfüllt.

Hat unser Handeln einen Sinn?

Das Selbst, die Persönlichkeit, Motive, Werte und die Rolle, die wir einnehmen, erklären, wer wir sind und was uns antreibt – aber noch nicht, wozu das alles dient. Für den renommierten Neurowissenschaftler Anil Seth [Seth2021] hat unser Handeln tatsächlich immer einen tief verwurzelten „Sinn“, allerdings liegt dieser Sinn nicht unbedingt in einer abstrakten philosophischen Bestimmung, sondern primär in der biologischen Notwendigkeit der Selbsterhaltung.

Sein Konzept der „Beast-Machine“ – im Sinne von „Komplex ist nicht kompliziert“ das Paradebeispiel einer nichttrivialen Maschine, bei der dieselbe Situation je nach innerem Zustand, Erfahrung und Vorgeschichte zu unterschiedlichem Verhalten führt – besagt, dass die gesamte Maschinerie unseres Gehirns und Körpers darauf ausgerichtet ist, uns am Leben zu erhalten.

Der Begriff ist eine bewusste Umkehrung der Ideen des Philosophen René Descartes aus dem 17. Jahrhundert: Descartes bezeichnete Tiere als bêtes-machines („Tiermaschinen“) – bloße Fleisch-Automaten ohne Verstand, Seele oder Bewusstsein. Er trennte den Geist (res cogitans) strikt von der Materie des Körpers (res extensa). Seth argumentiert genau umgekehrt: Wir besitzen ein bewusstes Selbstgefühl nicht trotz, sondern genau weil wir lebendige, biologische Maschinen sind. Für ihn ist Bewusstsein untrennbar mit dem Leben und dem Prozess des Am-Leben-Bleibens verbunden.

Der Sinn und Zweck unseres menschlichen Handelns lässt sich laut Seth in folgende Aspekte gliedern:

1. Der fundamentale biologische Sinn: Überleben Seth argumentiert, dass das Gehirn nicht primär für rationales Denken, Sprache oder gar eine akkurate Wahrnehmung der Welt entwickelt wurde. Der grundlegende Grund, warum wir überhaupt ein Nervensystem besitzen, ist die Hilfe beim Überleben. Jedes Handeln dient letztlich dazu, die lebenswichtigen Parameter des Körpers – wie Körpertemperatur, Blutzuckerspiegel und Sauerstoffgehalt – innerhalb enger Grenzen zu halten, die mit dem Leben vereinbar sind. In diesem Sinne ist jede Aktion, sei sie unbewusst (wie das Atmen) oder bewusst (wie das Suchen nach Nahrung), biologisch sinnvoll.
2. Handeln als „Aktive Inferenz“ Im Rahmen des Predictive Processings ist Handeln ein Prozess der aktiven Schlussfolgerung (active inference). Während wir bei der Wahrnehmung unsere inneren Vorhersagen an die Sinnesdaten anpassen, funktioniert Handeln umgekehrt: Wir verändern die Welt, z.B. durch Bewegung, und hoffen, dass die einströmenden Daten mit unseren Erwartungen übereinstimmen. Beispiel: Wenn ich durstig bin, sagt mein Gehirn einen Zustand voraus, in dem dieser Durst gestillt ist. Mein Handeln (zum Wasserglas greifen) ist der Versuch, die Realität so zu verändern, dass dieser vorhergesagte Zustand eintritt.
3. Nützlichkeit statt Wahrheit Seth betont immer wieder, dass wir die Welt nicht so wahrnehmen, wie sie „wirklich“ ist, sondern so, wie es für unser Handeln nützlich ist. Die Wahrnehmung ist eine „kontrollierte Halluzination“, die evolutionär darauf getrimmt wurde, das Überleben zu fördern. Der „Sinn“ unserer Interaktion mit der Umwelt besteht also darin, effektiv innerhalb dieser Welt zu navigieren, Ziele zu erreichen und langfristig unsere Überlebenschancen zu sichern. Eine Wahrnehmung, die nur die objektive Wahrheit spiegeln würde, wäre oft weniger nützlich für schnelles, lebenserhaltendes Handeln.
4. Der Sinn von Willenskraft und Volition Auch wenn Seth ein physikalistisches Weltbild vertritt, spricht er unserem Erleben von „freiem Willen“ (Volition) eine reale Funktion zu. Er definiert freiwillige Handlungen als Aktionen, die mit unseren Überzeugungen, Werten und Zielen übereinstimmen und aus dem Inneren des Organismus kommen. Das Gefühl, eine Handlung selbst verursacht zu haben, markiert diese Handlung im Gedächtnis. Dies ermöglicht es uns, aus den Konsequenzen zu lernen. Wenn eine gewollte Handlung scheitert, können wir unser zukünftiges Verhalten anpassen. Ohne diesen subjektiven Marker der Willenskraft könnten wir unser komplexes Verhaltensrepertoire nicht effektiv steuern.
5. „Ich sage mich selbst voraus, also bin ich“ Seth prägt diese Formel, um zu zeigen, dass das Selbst kein passiver Beobachter ist, sondern ein Werkzeug der Kontrolle. Wir nehmen uns selbst wahr, um uns zu kontrollieren. Das Erleben, ein stabiles „Ich“ zu sein, hat den Zweck, die physiologische Integrität über die Zeit hinweg stabil zu halten.

Und was folgt daraus?

Das Selbst, die Persönlichkeit, Motive, Werte und die Rolle, die wir einnehmen: Fünf Ebenen, die zusammen erklären, warum zwei Menschen auf dieselbe Situation unterschiedlich reagieren – und warum die Antwort auf „Wer bin ich eigentlich?“ selten in einem Satz feststeht, sondern sich über Zeit klärt.

Für Führungskräfte ist diese Klärung keine Fleißaufgabe neben dem eigentlichen Geschäft. Wer die eigenen Motive, Werte und Reaktionsmuster kennt, führt anders: bewusster in der Wortwahl, ruhiger in der Reibung, klarer darin, wann die eigene Perspektive trägt und wann sie im Weg steht. Selbstkenntnis ist Voraussetzung für Führungshandeln, nicht dessen Kür. Genau hier setzt Sparring an – als Raum, in dem sich diese Klarheit im Gespräch über die eigene Führungspraxis entwickelt.

Bei anderen stellt sich dieselbe Frage an einem anderen Punkt: nicht im Führungsalltag, sondern an einem persönlichen Wendepunkt – ein Berufswechsel, ein Umbruch, das Gefühl, dass der bisherige Weg nicht mehr passt. Auch dann ist „Wer bin ich eigentlich?“ kein Rückzug ins Private, sondern der Ausgangspunkt: Erst wenn klar ist, wer da eigentlich unterwegs ist, lässt sich der nächste Schritt tragfähig planen statt nur reagieren. Dafür ist Coaching der passende Rahmen.

Beide Wege beginnen an derselben Stelle: einem ehrlichen Blick auf sich selbst.

Der LINC Personality Profiler, den ich weiter oben beschrieben habe, ist eines der Werkzeuge, mit denen ich diesen Blick unterstütze – als zertifizierter LPP-Coach setze ich ihn im Sparring wie im Coaching ein, wenn er hilft, Klarheit zu gewinnen.

Wer bin ich eigentlich, ist aber immer nur die eine Hälfte der Frage. Die andere lautet: Wer sind die anderen – und wie gehen wir mit dieser Verschiedenheit um? Genau darum geht es im nächsten Blogpost: um Diversität, warum sie in Teams so oft unterschätzt wird und was sie für Führung tatsächlich bedeutet.

Literatur

• [Gerrig2018] Richard J. Gerrig: Psychologie (2018)
• [Seth2021] Anil Seth, Being You (2021)
• [Frey2016] Dieter Frey, Psychologie der Werte (2016)
• [Kuhn2020] Thomas Kuhn und Jürgen Weibler, Bad Leadership (2020)