Anders denken!

Der Termin heißt „Architecture Decision – Final Alignment“.

Neun Menschen sitzen in einem Besprechungsraum eines Deep-Tech-Unternehmens. Systemarchitekten, Physikerinnen, Embedded-Entwickler, Produktmanagement, der Leiter R&D. Auf dem Bildschirm: die Architektur der nächsten Produktgeneration. Drei Jahre Entwicklung, zweistelliges Millionenbudget, technologisch nah an der Grenze des Machbaren.

Eigentlich soll heute nur noch eine Entscheidung bestätigt werden.

Die vergangenen Monate waren anstrengend. Ein wichtiger Zulieferer ist ausgefallen, ein Wettbewerber hat überraschend ein neues Produkt angekündigt, Kundenanforderungen ändern sich schneller als die Spezifikation. Der geplante Marktstart darf sich trotzdem nicht verschieben.

Der Entwicklungsleiter klickt auf die letzte Folie.

„Dann sind wir uns einig: Wir gehen mit Variante B.“

Einige nicken sofort. Andere nach kurzem Zögern.

Variante B ist vernünftig. Sie basiert weitgehend auf der bestehenden Plattform, die Risiken sind dokumentiert, der Zeitplan sieht zumindest auf PowerPoint beherrschbar aus. Finance mag sie. Produktmanagement kann sie erklären. Und vor allem: Alle können endlich weiterarbeiten.

Nur einer sagt nichts.

Ein Entwickler am Ende des Tisches hat während der Präsentation immer wieder auf das Blockdiagramm geschaut. Nicht auf die Kosten. Nicht auf den Zeitplan. Auf eine kleine Verbindung zwischen zwei Subsystemen.

„Was passiert eigentlich, wenn die Annahme hier nicht stimmt?“

Stille.

Der Systemarchitekt antwortet: „Das haben wir simuliert.“

„Für den spezifizierten Bereich, ja. Aber was, wenn sich beide Parameter gleichzeitig verschieben? Der neue Sensor verhält sich doch nicht unabhängig vom Regelkreis.“

Jemand zieht hörbar Luft ein.

„Das ist ein ziemlich theoretischer Fall.“

„Vielleicht. Aber wenn er eintritt, funktioniert unsere ganze Architektur nicht.“

Jetzt schaut der Entwicklungsleiter auf die Uhr.

Noch zwölf Minuten bis zum nächsten Termin.

„Wir können natürlich jedes denkbare Szenario diskutieren“, sagt er. „Aber irgendwann müssen wir auch eine Entscheidung treffen.“

Ein paar Menschen lächeln. Die Spannung löst sich.

Der Entwickler nickt und klappt seinen Laptop zu.

Variante B wird beschlossen. Einstimmig.

Das Meeting endet drei Minuten früher.

Alle verlassen den Raum mit dem angenehmen Gefühl, endlich Klarheit geschaffen zu haben.

Vielleicht war Variante B tatsächlich die beste Entscheidung.

Vielleicht aber auch nicht.

Denn was in diesem Raum gerade passiert ist, beginnt nicht erst mit der Gruppe. Es beginnt viel früher – im Denken jedes Einzelnen.

Wir Menschen nehmen Informationen nicht neutral auf. Wir suchen Bestätigung für das, was wir bereits für plausibel halten. Wir gewichten bekannte Risiken anders als unbekannte. Wir bevorzugen Erklärungen, die zu unseren bisherigen Erfahrungen passen, und übersehen leichter das, was nicht in unser mentales Modell passt. Gerade unter Zeitdruck und Unsicherheit helfen uns solche kognitiven Abkürzungen, handlungsfähig zu bleiben.

Doch was geschieht, wenn neun Menschen mit ihren jeweils eigenen Verzerrungen gemeinsam eine Entscheidung treffen?

Dann können sich diese Verzerrungen gegenseitig korrigieren.

Oder sie können sich gegenseitig verstärken.

Aus individuellen Denkfehlern wird dann ein soziales Phänomen: Widerspruch wird unangenehm, Zustimmung erleichternd, Abweichung erklärungsbedürftig. Aus dem verständlichen Wunsch nach Orientierung entsteht der Wunsch nach Einigkeit.

Und aus Einigkeit kann Gruppendenken werden.

Kognitive Verzerrungen — wenn der Filter zur Gefahr wird

Kognitive Verzerrungen sind systematische Denk- und Wahrnehmungsfehler. Sie entstehen häufig, weil unser Gehirn Informationen mithilfe schneller, vereinfachter Denkregeln verarbeitet. Das spart Zeit, kann aber dazu führen, dass wir Situationen, andere Menschen oder Risiken ungenau beurteilen. Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat kognitive Verzerrungen im Detail untersucht [Kahneman2016]. Typische Beispiele sind:

• Bestätigungsfehler (Confirmation Bias): Der Bestätigungsfehler beschreibt die menschliche Tendenz, bevorzugt nach Informationen zu suchen, die unsere bereits bestehenden Überzeugungen oder Erwartungen stützen, während widersprechende Daten ignoriert oder unterbewertet werden.
• Verfügbarkeitsheuristik (Availability Heuristic): Diese Heuristik wird angewendet, wenn Menschen die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses danach beurteilen, wie leicht ihnen Beispiele dafür einfallen. Da Ereignisse aus großen Klassen normalerweise schneller abgerufen werden können als solche aus selteneren Kategorien, ist dies oft eine nützliche Abkürzung, führt aber zu systematischen Fehlern.
• Ankereffekt (Anchoring Effect): Der Ankereffekt tritt auf, wenn Menschen bei einer Schätzung von einem willkürlichen Ausgangswert (dem Anker) beeinflusst werden und ihre endgültige Antwort in der Nähe dieses Wertes bleibt.
• WYSIATI (What You See Is All There Is): Unser Gehirn konstruiert aus den aktuell verfügbaren Informationen die bestmögliche Geschichte und ignoriert dabei Informationen, die es nicht hat. Dies führt zu voreiligen Schlussfolgerungen und erklärt, warum wir oft eine enorme Sicherheit in unseren Urteilen verspüren, obwohl die Datenbasis dürftig ist.
• Rückschaufehler (Hindsight Bias): Der Rückschaufehler ist die Neigung, die Vorhersagbarkeit eines Ereignisses nach dessen Eintreten massiv zu überschätzen („Ich wusste es die ganze Zeit“). Da das menschliche Gehirn sein Weltmodell nach einer Überraschung sofort aktualisiert (siehe “Wer bin ich eigentlich?”), fällt es uns extrem schwer, den früheren Wissenszustand ohne das Wissen über das Ergebnis zu rekonstruieren.

Gruppendenken — Die Gruppe ist nicht immer schlau

Gruppendenken ist ein Beispiel dafür, wie soziale Einflüsse Entscheidungen negativ beeinflussen und kognitive Verzerrungen verstärken können: Der Wunsch nach Harmonie und Zustimmung führt dazu, dass Gruppen Gegenargumente weniger beachten und sich zu sicher fühlen. [Kahneman2016]

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (siehe “Alles VUCA?”) erhöhen den Druck, schnell Orientierung und Einigkeit zu finden. Wenn eine Gruppe darauf mit Konformität statt mit offenem Widerspruch und Perspektivenvielfalt reagiert, steigt das Risiko für Gruppendenken.

Gruppendenken tritt besonders häufig in Situationen mit hoher Unsicherheit auf, da Individuen in solchen Momenten verstärkt dazu neigen, Anschluss an die Gruppe zu finden und die Interpretationen anderer für zutreffender zu halten als die eigene, um nicht negativ aufzufallen. Dies verstärkt die Konformität und schwächt das kritische Denken innerhalb der Gruppe ab.

Kernproblem: Mangelhafter Informationsaustausch

Die Psychologen Eva Lermer und Matthias Hudecek [Lermer2022] sehen zwei wesentliche Gründe, die zum Gruppendenken führen:

1. Fokus auf geteiltes Wissen: Gruppen sprechen meistens über Inhalte, die ohnehin schon allen bekannt sind.
2. Zurückhalten von Wissen: Informationen, die nur einem oder wenigen Mitgliedern bekannt sind (sogenannte Unshared Information), werden in der Diskussion selten eingebracht.

Die Qualität einer Gruppenentscheidung hängt somit maßgeblich davon ab, wie gut die Mitglieder relevante Informationen austauschen. Beim Gruppendenken findet dieser Austausch jedoch nur eingeschränkt statt. Das Ergebnis: Die Gruppe entscheidet sich für eine Option, für die es oberflächlich die meisten (bereits bekannten) Argumente gibt, obwohl bei Einbeziehung aller individuellen Informationen eine andere Option besser gewesen wäre.

Warum schweigen Gruppenmitglieder häufig? Lermer und Hudecek identifizierten zwei psychologische Mechanismen, die dieses ungünstige Verhalten antreiben:

1. Social-proof-Effekt: Mitglieder orientieren sich am Verhalten der anderen nach dem Motto: „Wenn alle über diese Information verfügen, scheint diese wichtig zu sein“.
2. Impression Management: Menschen setzen bewusst oder unbewusst Techniken ein, um sich selbst in ein vorteilhaftes Licht zu rücken. Man äußert eher Dinge, denen alle zustimmen können, um kompetenter zu wirken, anstatt durch exklusive (und damit potenziell irritierende) Informationen aufzufallen. (siehe auch “Wer bin ich eigentlich?”)

Was führt zu Gruppendenken?

Laut Gert Gigerenzer [Gigerenzer2013] und Daniel Kahneman [Kahneman2016] floriert Gruppendenken immer dann, wenn:

• Führungskräfte ihren Standpunkt zu früh oder zu dominant äußern.
• Loyalitätsdruck herrscht und Zweifel als persönlicher Angriff oder Disziplinlosigkeit gewertet werden.
• Diskussionen unstrukturiert ablaufen und die ersten Sprecher den Ton setzen.
• Angst vor Verantwortung dazu führt, dass die zweitbeste, aber konsensfähige Option gewählt wird.
• Unabhängigkeit der Urteile durch sozialen Austausch vor der eigentlichen Urteilsbildung verhindert wird.

Psychologische Sicherheit kann helfen

Psychologische Sicherheit — der im Beitrag „Alles VUCA?” eingeführte Gegenhebel zu Überforderung unter Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit — wirkt gegen Gruppendenken, indem sie:

• kritische Einwände wahrscheinlicher macht
• Unsicherheit und fehlende Informationen sichtbar werden lässt
• das Melden von Fehlern erleichtert
• die Illusion der Einstimmigkeit aufbricht
• eine sachliche Auseinandersetzung mit Alternativen ermöglicht

Aber: Psychologische Sicherheit allein garantiert noch keine guten Entscheidungen. Eine Gruppe kann sehr offen und wertschätzend diskutieren, ohne Daten zu prüfen, Alternativen zu vergleichen oder ihre Annahmen zu testen: Die Gruppe braucht klare (Entscheidungs-)Regeln und eine Führung, die Widerspruch aktiv einfordert.

Der Wunsch nach Vereinheitlichung

Gerade in einer VUCA-Welt ist das Streben nach Harmonie ein naheliegender Wunsch. Für Führungsrunden ist das brisant: Je homogener das Team (ähnliche Ausbildung, ähnlicher Werdegang, ähnliches Alter), desto ähnlicher die Filter — desto weniger korrigierende Reibung. Das Team fühlt sich einig, weil es an denselben Stellen blind ist, nicht weil es richtig liegt.

Beispiel: Eine Führungsrunde trifft eine Entscheidung, alle nicken — im Nachhinein zeigt sich, dass mehrere Beteiligte intern Zweifel hatten, sie aber aus Harmoniedruck nicht geäußert haben. Genau hier fehlte die psychologische Sicherheit aus dem Beitrag „Alles VUCA?” erkennbar.

Gruppendenken ist selbst ein emergentes Phänomen (siehe “Komplex ist nicht kompliziert!”)— es entsteht aus der Wechselwirkung einzelner Redebeiträge und Meinungen, nicht aus einer einzelnen fehlerhaften Person. Wie bei den Kipppunkten aus Artikel 1 kann eine Führungsrunde in eine kollektive Fehleinschätzung „kippen”, ohne dass jemand einzeln lügt oder inkompetent ist.

Vorsicht: Der Wunsch nach Vereinheitlichung begünstigt die Ausgrenzung von Andersartigkeit!

Diversität als Hebel — mehr Blickwinkel, weniger blinde Flecken

In seinem Buch „The Diversity Bonus“ [Page2017] argumentiert Scott E. Page, dass Diversität in einer modernen Wissensökonomie nicht nur ein moralisches Gebot, sondern ein entscheidender strategischer Vorteil ist. Er stützt sich dabei auf mathematische Modelle und empirische Belege, um zu zeigen, wie Teams durch unterschiedliche Denkweisen bessere Ergebnisse erzielen.

Page unterscheidet zwischen zwei Arten von Diversität:

1. Identitätsbezogene Diversität (Identity Diversity): Merkmale wie Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung oder Rasse.
2. Kognitive Diversität (Cognitive Diversity): Unterschiede darin, wie wir die Welt wahrnehmen, interpretieren, Probleme lösen und Vorhersagen treffen.

Identitätsbezogene Diversität führt oft zu kognitiver Vielfalt, da unterschiedliche Lebenserfahrungen unser Wissen und unsere Perspektiven prägen.

Page behauptet nicht, dass Vielfalt immer hilft. Er sieht einen großen Unterschied zwischen:

• Routineaufgaben: Bei einfachen, additiven Aufgaben (wie dem Falten von Kartons) ist die Leistung eines Teams lediglich die Summe der Einzelleistungen. Hier spielt Diversität keine Rolle; man braucht einfach die „Besten“.
• Komplexe Aufgaben: Bei „nicht-routinemäßigen kognitiven Aufgaben“ (Forschung, Design, Strategieentwicklung, komplexe Vorhersagen) entstehen Vorteile durch Diversität. Hier ist 1 + 1 mehr als 2, weil verschiedene Repertoires sich ergänzen und neue Kombinationen von Ideen ermöglichen.

In der komplexen VUCA-Welt, wie sie im Beitrag „Alles VUCA?” beschrieben ist, hilft es nicht, diejenigen einzustellen und zu befördern, die nach einem einheitlichen Maßstab die besten Leistungen erbringen, da dies die Vielfalt und damit das kollektive Potenzial der Organisation auf Dauer verringert.

Wenn Verzerrung und Gruppendenken aus zu ähnlichen Filtern in der Gruppe entstehen, ist die strukturelle Gegenmaßnahme nicht „alle bemühen sich mehr um Objektivität” (funktioniert erfahrungsgemäß schlecht), sondern strukturell unterschiedliche Filter im Raum zu haben [siehe “Was ist die Welt?”])— kognitive Diversität als eingebaute Fehlerkorrektur, nicht als Zusatzaufwand.

Neurodiversität

Ein besonderer Fall der kognitiven Diversität ist die Neurodiversität.

Darunter versteht man die natürliche neurologische Vielfalt der Menschheit, die besagt, dass menschliche Gehirne so unterschiedlich und individuell wie Schneeflocken sind. Dieser Begriff wurde Ende der 1990er Jahre geprägt, um Menschen eine Stimme zu verleihen, deren Nervensysteme „anders ticken“ oder die aufgrund ihrer neurologischen Eigenheiten oft sozial ausgegrenzt werden. Innerhalb dieses Konzepts wird zwischen „neurotypischen“ Personen, deren neurologische Entwicklung den gängigen gesellschaftlichen Normen entspricht, und „neurodivergenten“ Individuen unterschieden. [Zimpel2025]

Neurodivergenz umfasst ein breites Spektrum an Ausprägungen, zu denen unter anderem Autismus, ADHS (Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätssyndrom), Legasthenie, Dyskalkulie, das Tourette-Syndrom sowie Synästhesie und Hochbegabung zählen. Man schätzt, dass 15–20 % der Menschen diesem Spektrum angehören.

Neurodivergente Gehirne sind häufig anders „verdrahtet“ (siehe auch “Was ist die Welt?”), was beispielsweise durch das Fehlen hemmender Neuronen zu einer gesteigerten Aufmerksamkeit für feinste Unterschiede und Veränderungen und einer permanenten Reizüberflutung führen kann.

Aus historischer Sicht ist Neurodiversität kein neues Phänomen, sondern hat in der Menschheitsgeschichte deutliche Spuren hinterlassen, lange bevor es klinische Diagnosen dafür gab. Archäologische Funde deuten darauf hin, dass Menschen mit neurologischen Besonderheiten bereits in der Stein- und Bronzezeit geschätzte Mitglieder ihrer Gemeinschaften waren. Es gibt zudem starke Indizien dafür, dass bedeutende Persönlichkeiten wie Albert Einstein, Isaac Newton, Charles Darwin oder John von Neumann über eine besondere Aufmerksamkeit verfügten, die heute dem Spektrum der Neurodiversität zugeordnet würde. [Zimpel2025]

Neurodiversität kann kognitive Diversität fördern, weil neurodivergente Menschen Informationen teilweise anders wahrnehmen, gewichten oder verarbeiten. Das ist jedoch nicht automatisch der Fall: Eine neurodivergente Person denkt nicht in jeder Hinsicht anders als andere, und kognitive Vielfalt entsteht auch ohne Neurodivergenz — etwa durch unterschiedliche Berufe, Erfahrungen oder Perspektiven.

Neurodivergente Menschen bringen spezifische kognitive Profile und Wahrnehmungsstile in die Arbeitswelt ein, die insbesondere in der modernen Wissensökonomie und im Bereich der künstlichen Intelligenz (KI) als entscheidende strategische Vorteile erkannt werden. Zu ihren besonderen Stärken gehören z. B.:

• Wahrnehmung feiner Details
• Hohe Innovationskraft und Problemlösungskompetenz
• Vernetztes Denken
• Divergentes Denken
• Schnelle Informationsverarbeitung
• Kreativität
• Kritisches Denken

Große Unternehmen wie SAP oder EY (Ernst & Young) haben den strategischen Wert neurodivergenter Menschen für das Unternehmen erkannt und haben spezielle Programme ins Leben gerufen, um diese Talente gezielt zu fördern. Neurodiverse Teams gelten als resilienter gegen Konformitätsdruck und steigern die kollektive Intelligenz („Weisheit der Vielen“), da sie originellere Perspektiven einbringen. [Zimpel2025]

Strategische Bedeutung von Diversität in der modernen Arbeitswelt

In hyperdynamischen Märkten ist die Fähigkeit zur schnellen Anpassung und Innovation überlebenswichtig.

Diversität bedeutet das bewusste Bereitstellen einer großen Bandbreite an Optionen und strategischen Fähigkeiten im Unternehmen.

Dies verleiht der Organisation mehr Manövrierraum und strategische Flexibilität, also Handlungsfähigkeit. Diversität ist in einer VUCA-Umgebung die fundamentale Ressource, um die „Weisheit der Vielen“ zu aktivieren, blinde Flecken zu minimieren und eine starre Organisation in ein anpassungsfähiges, beständiges Ökosystem zu transformieren. [Krings-Klebe2024]

Scott E. Page [Page2017] zeigt auf, dass der wirtschaftliche Nutzen von Vielfalt vor allem in der wissensintensiven Ökonomie bei komplexen, nicht-routinemäßigen kognitiven Aufgaben (wie Forschung, Strategiefindung oder Systemdesign) greift. Bei einfachen, additiven Aufgaben (wie dem Falten von Kartons) bringt Diversität keinen Vorteil, doch VUCA-Herausforderungen zeichnen sich durch hohe Dimensionalität und Unteilbarkeit aus. Nach Page [Page2017], Kaudela-Baum et al. [Kaudela-Baum2023] und Krings-Klebe/Schreiner [Krings-Klebe2024] liefert Vielfalt in dynamischen Kontexten eine Vielzahl strategischer Vorteile z.B.:

• Unterschiedliche kognitive Repertoires: Kognitive Diversität basiert auf der Nicht-Überlappung der „mentalen Werkzeugkästen“ (Repertoires) der Teammitglieder, welche aus Informationen, Wissen, Repräsentationen, Heuristiken und mentalen Modellen bestehen.
• Kollektive Fehlerkorrektur beim Problemlösen: Beim Problemlösen bauen Heuristiken aufeinander auf: Wo ein Experte steckenbleibt, setzt das andere Werkzeug eines Teammitglieds an. Bei Vorhersagen unter Unsicherheit beweist das Diversity Prediction Theorem mathematisch, dass die Treffsicherheit der Gruppe steigt, je diverser (weniger korreliert) die Vorhersagemodelle der einzelnen Mitglieder sind.
• Die Meritokratie-Falle: Organisationen, die nur die vermeintlich „besten“ Einzelperformer nach einem homogenen Standard einstellen, erhalten Teams mit identischen Werkzeugen und kollektiven blinden Flecken. Das mathematisch beste Team besteht in einer VUCA-Welt aus talentierten Individuen, die kollektiv divers denken.
• Erwartung von Dissens und gründlichere Verarbeitung: Die bloße (physische oder identitäre) Präsenz von Diversität in einer Gruppe führt dazu, dass die Mehrheitsmitglieder automatisch mit anderen Sichtweisen rechnen. Dies führt dazu, dass sie Informationen tiefer verarbeiten, Annahmen kritischer prüfen und härter an der Lösungsfindung arbeiten.
• Reduktion von Gruppendenken (Groupthink): In homogenen Gruppen führt das Streben nach sozialer Harmonie oft zu blindem Konsens und der Unterdrückung von Zweifeln. Diversität legitimiert abweichende Perspektiven und ermutigt Teammitglieder, unkonventionelle oder widersprüchliche Gedanken selbstbewusster zu äußern. Dies führt nachweislich zu robusteren Entscheidungen.

Zur Förderung von Innovation ist es eine zentrale Führungsaufgabe, Diversität unter den Teammitgliedern zu schaffen und die Akzeptanz sich widersprechender Haltungen und Wertvorstellungen zu lernen. [Kaudela-Baum2023]

Anstatt Widersprüche als Störung zu eliminieren, sollte man lernen, sie auszuhalten und als Impulsgeber zu betrachten. Eine solche Nutzung von Spannungsfeldern als kreative Energie ermöglicht echte Durchbrüche jenseits eingefahrener Bahnen und führt zu mehr Handlungsfähigkeit in einer Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist.

Zurück zum Besprechungsraum

Die Entscheidung für Variante B war nicht falsch, weil neun kluge Menschen plötzlich dumm gehandelt hätten. Sie war fragil, weil in diesem Raum niemand einen strukturellen Grund hatte, anders zu denken als die anderen. Kognitive Verzerrungen und Gruppendenken sind keine Charakterschwäche Einzelner, sondern ein vorhersehbares Ergebnis, wenn eine Gruppe unter Zeitdruck zu ähnlich tickt. Psychologische Sicherheit hätte dem Entwickler mit seiner Nachfrage das letzte Wort gegeben, statt ihn mit einem Blick auf die Uhr zum Schweigen zu bringen – aber sie hätte allein noch keine bessere Antwort geliefert. Die liefert erst kognitive Diversität: unterschiedliche mentale Werkzeugkästen im selben Raum, die genau die blinden Flecken abdecken, die ein homogenes Team gemeinsam hat.

Für Führungsteams heißt das: Wer bei Einstellung und Beförderung ausschließlich nach einem einheitlichen Exzellenz-Maßstab sucht, optimiert auf dasselbe Risiko, das die neun Menschen im Besprechungsraum in zwölf Minuten in eine einstimmige Entscheidung getrieben hat. Ob die eigene Führungsrunde strukturell divers genug denkt, um ihre eigenen blinden Flecken zu sehen, lässt sich nicht durch Selbstauskunft klären – dafür braucht es ein offenes Gespräch über konkrete Entscheidungen, an denen sich der Mechanismus zeigen lässt. Genau da setzt Sparring an: nicht als Vortrag über Bias-Kataloge, sondern als Sparringspartner, der bei der nächsten „Final Alignment”-Entscheidung die Frage stellt, die im Raum sonst niemand stellt.

Literatur

• [Kahneman2016] Daniel Kahneman Schnelles Denken, langsames Denken (2016)
• [Lermer2022] Eva Lermer und Matthias Hudecek, Unsicherheit (2022)
• [Gigerenzer2013] Gerd Gigerenzer, Risiko (2013)
• [Page2017] Scott E. Page, The Diversity Bonus (2017)
• [Zimpel2025] André Frank Zimpel, Wahnsinnig Intelligent (2025)
• [Kaudela-Baum2023] Stephanie Kaudela-Baum et al., Innovation Leadership: Führung zwischen Freiheit und Norm (2023)
• [Krings-Klebe2024] Janka Krings-Klebe und Jörg Schreiner, Antifragile Organization: From hierarchies to ecosystems (2025)