Alles VUCA?

Montagmorgen: Der E-Mail-Eingang quillt nach dem Wochenende über. Ich scanne durch. Lange, hitzige E-Mail-Diskussionen mit Teilnehmern von mehreren Standorten auf unterschiedlichen Kontinenten und Zeitzonen, bei denen die Beteiligten offensichtlich komplett aneinander vorbeireden. Ich verstehe nicht, worum es geht – offensichtlich jedenfalls nicht mehr um den ursprünglichen Betreff. Scheint für mich nicht relevant zu sein.

Ich finde eine unscheinbare Mail eines Kollegen aus der Elektronikabteilung: Ein zentrales Bauteil, ein Mikrocontroller in unserem aktuellen Entwicklungsprojekt, wurde unerwartet vom Hersteller abgekündigt, und er bietet uns die Möglichkeit zum Last-Time-Buy an. Wie viel Stück sollen wir bestellen?

Nach kurzer Rücksprache wird klar: Für unser industriell eingesetztes Produkt, das noch nicht gelauncht ist und das nach aktueller Planung über zehn Jahre produziert werden soll, ist das keine Option. Aufgrund der umfangreichen Anforderungen an den Controller, bezüglich Zulassungen, Energieverbrauch, Rechenleistung, Speicher, Temperaturbereich etc., müssen wir wahrscheinlich auf einen anderen Hersteller ausweichen. Der erfordert jedoch einen anderen Compiler, der in früheren Projekten immer wieder Probleme mit unserer Build-Pipeline gemacht hat. Wollen wir das Risiko eingehen, oder können wir an den Anforderungen noch etwas drehen und bei dem jetzigen Hersteller bleiben?

Nächste E-Mail: Das Management möchte das Projekt zum Versuchsballon im Rahmen einer Nachhaltigkeitsinitiative machen. Dazu benötigen sie bis Ende der Woche eine mit allen beteiligten Gewerken abgestimmte Einschätzung der Potenziale sowie Risiken und Kosten für die Umsetzung. Hmm, ich bin Ende der Woche für zwei Tage auf Pflichtschulung für ein neues Dokumentationssystem – wer in zwei Wochen nicht freigeschaltet ist, kann faktisch nicht mehr arbeiten. Außerdem haben wir ja noch nicht mal einen Mikrocontroller…

Meine Vertretung, die leitende Systemingenieurin, ist im Urlaub – ihr Vertreter hat sich gerade krank gemeldet. Das Produktmanagement fragt, wann es endlich die ersten Prototypen für Feldtests bekommt. Ich bin noch nicht durch mit den E-Mails, als mich mein Laptop bestimmt zum fünften Mal an diesem Tag dazu auffordert, ein dringendes Sicherheits-Update einzuspielen. Jetzt darf ich es nicht mehr wegklicken und auf später verschieben. Zum Glück schaue ich vor dem Update noch kurz in meinen Kalender: In sieben Minuten muss ich zur jährlichen Sicherheitsunterweisung. Ich hole mir schnell noch einen Kaffee… Ein ganz normaler Wochenbeginn eines Projektmanagers in der Produktentwicklung.

Ich habe mich selbst unzählige Male in ähnlichen Situationen befunden. Über die Jahre wurde es gefühlt immer schnelllebiger und unübersichtlicher.

Was diesen Montag so anstrengend macht, ist nicht nur, dass vieles gleichzeitig passiert. Es ist, dass die Dinge aufeinander wirken: Der abgekündigte Mikrocontroller verändert die Lieferanten-Entscheidung, die wiederum die Build-Pipeline betrifft, während parallel die Nachhaltigkeitsinitiative, die Personalausfälle und das Pflicht-Sicherheitsupdate um dieselbe knappe Aufmerksamkeit konkurrieren.

Genau dieses Ineinandergreifen – Kopplung, Rückkopplung, ein System, das auf jede Reaktion selbst wieder reagiert – haben ich in „Komplex ist nicht kompliziert“ als objektive Systemeigenschaft beschrieben, nicht als Gefühl. Wer wissen will, wie sich aus genau diesem Ineinandergreifen unbemerkt ein Kipppunkt aufbauen kann, findet dort die Herleitung. Dabei ist Komplexität ist nur eine von vier Kräften, die an einem Montag wie diesem gleichzeitig wirken…

Wird die Welt wirklich schneller und veränderlicher?

Die Medien teilen diese Wahrnehmung überwiegend, aber was steckt wirklich dahinter? Mit dieser Frage hat sich der Soziologe und Politikwissenschaftler Hartmut Rosa im Rahmen seiner Habilitationsschrift „Beschleunigung“ [Rosa2005] intensiv auseinandergesetzt. Ergebnis: Die Welt hat sich in den letzten Jahrzehnten massiv beschleunigt. Dieser Prozess wird als ein zentrales Merkmal der Moderne und insbesondere der Spätmoderne beschrieben.

Nach Rosa lässt sich die Beschleunigung in drei analytisch trennbare Bereiche unterteilen:

• Technische Beschleunigung: Dies ist die offensichtlichste Form, die den Transport, die Kommunikation (z. B. durch das Internet) und die Produktion betrifft. So hat etwa die digitale Revolution die Übermittlung von Informationen auf Lichtgeschwindigkeit gesteigert.
• Beschleunigung des sozialen Wandels: Hierbei geht es um das Tempo, mit dem sich Praxisformen, Wissensbestände und Beziehungsmuster verändern. Rosa nutzt hier den Begriff der Gegenwartsschrumpfung: Zeiträume der Stabilität, in denen man sich auf Erfahrungen verlassen kann, werden immer kürzer.
• Beschleunigung des Lebenstempos: Dies äußert sich in einer Steigerung von Handlungs- und Erlebensepisoden pro Zeiteinheit. Subjektiv wird dies als Zeitnot, Stress und Hektik wahrgenommen.

Ein besonders starker Schub wird für die Zeit ab 1989 diagnostiziert, ausgelöst durch das Zusammentreffen dreier Entwicklungen: – Die digitale Revolution (Internet, mobile Erreichbarkeit), die ein weltweites Handeln in Echtzeit ermöglichte. – Die politische Revolution (Zusammenbruch des Ostblocks), die neue Räume für die globale Vernetzung öffnete. – Die ökonomische Revolution des „Turbo-Kapitalismus“ mit flexiblen Arbeitsformen und weltumspannenden Finanzmärkten.

Der Kognitionspsychologe Christian Stöcker bezeichnet diesen historisch einmaligen Vorgang als „Die Große Beschleunigung“ [Stöcker2022]. Er weist darauf hin, dass sich seit den 1950er-Jahren zahlreiche Kennzahlen – von der Weltbevölkerung über den Energieverbrauch bis hin zu CO2-Emissionen – exponentiell entwickelt haben.

In einer Welt, die primär auf kurzfristige Gewinne und maximale Effizienz ausgerichtet ist, werden Pufferkapazitäten, Redundanzen und Freiräume (sogenannter „Slack“) systematisch eliminiert (Hypereffizienz). Effizienz wird oft als Erzeugung maximalen Outputs bei minimalen Kosten verstanden, was sich in Praktiken wie der „Just-in-time“-Produktion, Lean Production, oder der Beseitigung jeglicher Redundanz äußert. Solange diese Systeme perfekt funktionieren, generieren sie hohen Wert; sobald jedoch eine Störung eintritt, fehlen die Ressourcen, um den Schock abzufangen. Wenn Systeme bis zum Äußersten gespannt sind, biegen sie sich bei Stress nicht mehr, sondern sie zerbrechen katastrophal – sie werden „brüchig“ (fragil). Eine hohe Vernetzung sorgt in diesem Zustand dafür, dass sich ein lokaler Schock rasend schnell über das gesamte System ausbreitet. Die Steigerung der Fragilität als Folge einer (Über-)Optimierung ist typisch für komplexe Systeme und tritt z. B. auch in Ökosystemen, Finanzsystemen und ganzen Gesellschaften auf. [Boulton2015]

Die „Große Beschleunigung“ der letzten Jahrzehnte hat die Geschwindigkeit von Veränderungen so stark erhöht, dass menschliche und gesellschaftliche Regulationsmechanismen oft nicht mehr schritthalten können.

VUCA – Die Charakterisierung der Lage

Der Begriff basiert auf den Führungstheorien von Warren Bennis und Burt Nanus und wurde etwa ab dem Beginn der 1990er Jahre verwendet, ursprünglich um die ungeordnete geopolitische Lage nach dem Ende des Kalten Krieges und die Geburtsstunde des Internets zu beschreiben. [VUCAWorld2024]

Jeder Buchstabe des Akronyms steht für eine spezifische Herausforderung in der modernen Umwelt:

• Volatility (Volatilität): Bezeichnet die hohe Geschwindigkeit und das Ausmaß, mit dem Veränderungen eintreten.
• Uncertainty (Unsicherheit): Beschreibt den Mangel an Vorhersehbarkeit und die Schwierigkeit, zukünftige Ereignisse auf der Basis von Vergangenheitsdaten zu berechnen.
• Complexity (Komplexität): Verweist auf die Vielzahl miteinander verknüpfter Faktoren, die es erschweren, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge klar zu identifizieren. Es handelt sich um denselben Komplexitätsbegriff, den ich in „Komplex ist nicht kompliziert“ hergeleitet habe: Elemente, die über Rückkopplung miteinander gekoppelt sind, können ein Systemverhalten hervorbringen, das sich aus den Einzelteilen nicht ablesen lässt (Emergenz) – und genau diese Eigenschaft entkoppelt Ursache und Wirkung in VUCA-Situationen.
• Ambiguity (Ambiguität): Bezeichnet die Mehrdeutigkeit von Informationen und Situationen, für die es keine eindeutige Interpretation gibt.

VUCA fungierte über Jahrzehnte als Framework zur Sinnstiftung (Sensemaking). Es bot Politikern und Managern eine konsistente Sprache, um die Dynamik des Wandels zu artikulieren und Strukturen in einer zunehmend ungeordneten Welt zu schaffen. Das Ziel war es, Organisationen durch Risikomanagement und Vorbereitung auf eine Welt zunehmender Störungen einzustellen.

Der Managementvordenker Roger L. Martin warnt, dass VUCA heute oft als Vorwand genutzt wird, um auf langfristige Strategiearbeit zu verzichten und lediglich „auf Sicht zu fahren“. [HBm2025]

BANI – Die persönliche Wahrnehmung

Das Akronym BANI wurde 2020 vom Zukunftsforscher Jamais Cascio eingeführt, da seiner Meinung nach VUCA nicht mehr ausreichte, um die Erfahrung der modernen Welt zu beschreiben. In seinem späteren Buch Navigating the Age of Chaos [Cascio2025] führt er den Gedanken so aus: „Chaotic disruption is well on its way to becoming the new normal. We need better language to make sense out of a world that is changing in ways that the old terminology can no longer capture.“ BANI steht für:

• Brittle (Brüchig/fragil): Brüchigkeit oder Fragilität beschreibt Systeme, die nach außen hin stark und stabil wirken, aber unter Belastung plötzlich und katastrophal zerbrechen. Ein brüchiges System funktioniert unter Normalbedingungen einwandfrei, besitzt aber keine echte Resilienz. Das ist dieselbe Dynamik, die eingangs am Beispiel der Hypereffizienz beschrieben wurde: Wird ein System so weit auf Effizienz getrimmt, dass Puffer (Slack) und Redundanzen verschwinden, fehlt im Ernstfall die Reserve, um einen Schock abzufedern. Ein einziger Ausfallpunkt (Single Point of Failure) kann dann den Kollaps eines gesamten Systems auslösen – wie z. B. die Beeinträchtigung des internationalen Flugverkehrs durch den Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010 oder die Blockade des Suez-Kanals durch das havarierte Containerschiff Ever Given im Jahr 2021.
• Anxious (Angstbesetzt): Angst ist der „Motor“ des BANI-Rahmenwerks und beschreibt das tiefgreifende Gefühl der Hilflosigkeit und des Kontrollverlusts in einer chaotischen Umwelt. In einer BANI-Welt erscheint jede Entscheidung potenziell katastrophal, da die Konsequenzen unvorhersehbar sind. Die ständige Konfrontation mit Krisenmeldungen (z. B. Klimawandel, Kriege) führt zu einem permanenten Stresszustand, der bis zur klinischen Depression oder Verzweiflung führen kann. Angst wird oft durch die Ungewissheit genährt; sie verbreitet sich besonders schnell, wenn Führungskräfte schweigen oder keine Orientierung bieten.
• Nonlinear (Nichtlinear): Nichtlinearität bedeutet, dass das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung aufgehoben oder unverhältnismäßig scheint. Kleine Auslöser können gewaltige, globale Konsequenzen haben (der sogenannte „Schmetterlingseffekt“), während enorme Anstrengungen oft kaum messbare Ergebnisse liefern. Zudem gibt es oft große Verzögerungen (Hysteresis) zwischen einer Handlung und ihrer sichtbaren Auswirkung, was die Planung und Steuerung extrem erschwert. Klassische Beispiele für nichtlineare Vorgänge sind: Die Ausbreitung von Pandemien oder die Auswirkungen minimaler Temperaturerhöhungen auf das Weltklima.
• Incomprehensible (Unbegreiflich): Dies beschreibt die Wahrnehmung, dass Ereignisse und Prozesse schlechthin keinen Sinn mehr ergeben, egal wie viele Daten man sammelt. Mehr Daten führen heute nicht automatisch zu mehr Verständnis; im Gegenteil kann eine Flut an „Big Data“ und KI-generiertem Content die Fähigkeit überfordern, Rauschen von Signalen zu unterscheiden. Man beobachtet Entscheidungen oder Phänomene, deren Ursprung zu weit zurückliegt oder die schlicht zu absurd sind, um sie mit herkömmlicher Logik zu entschlüsseln. In einer unbegreiflichen Welt wird es nahezu unmöglich, sinnvolle Narrative über die Zukunft zu entwickeln, was das Handeln in der Gegenwart lähmen kann.

Die Auswirkungen von VUCA und BANI auf den Menschen

Vergleicht man die beiden Frameworks VUCA und BANI, so wird schnell deutlich: VUCA beschreibt die strukturelle/abstrakte Analyse der Lage, wogegen BANI die emotionale bzw. psychologische Erfahrungsseite der Situation beschreibt.

VUCA und BANI beschreiben ein Umfeld, das beim Menschen oft ein chronisches Gefühl von Unsicherheit und Kontrollverlust erzeugt. Häufige Folgen sind: – Stress und Überforderung – Ängste und Sorgenkreisläufe – Konzentrations- und Entscheidungsschwierigkeiten – Depressive Symptome und ein erhöhtes Burnout-Risiko – diverse körperliche Symptome (siehe z. B. [Reichart2023] und [Kaluza2023]).

In meiner Coaching- und Beratungspraxis fällt dabei ein Muster immer wieder auf: Es trifft überdurchschnittlich oft nicht die Schwächsten im System, sondern die Leistungsträger und Perfektionisten. Wer es gewohnt ist, jede Aufgabe vollständig und möglichst fehlerfrei abzuliefern, versucht genau das auch in einer VUCA/BANI-Umgebung – bei einer Menge und Geschwindigkeit an Anforderungen, bei der das strukturell nicht mehr geht. Daraus entsteht eine Überforderungsspirale: Überforderung führt zu Erschöpfung, Erschöpfung zu Leistungsabfall, und der Leistungsabfall verteilt die liegen gebliebene Arbeit auf die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen, die dadurch selbst stärker unter Druck geraten und denselben Weg gehen. Wer eine Organisation – oder sich selbst als Einzelunternehmer – dauerhaft auf Vollauslastung fährt, verliert am Ende genau die Menschen, auf die er sich am meisten verlassen hat.

Der Mensch hat vielfältige Strategien angeeignet, um mit Risiken und Ungewissheit in Führungs- und Entscheidungssituationen umzugehen. Die Psychologen Eva Lermer und Matthias Hudecek [Lermer2022] unterscheiden drei grundlegende Kategorien: nicht-rationale, rationale und intuitive Ansätze.

Nicht-rationale Strategien

• Glaube und Hoffnung: Religiöser Glaube oder Hoffnung fungieren oft als Selbstregulierungsmechanismen, die Angst reduzieren und Struktur in einer als bedrohlich empfundenen Umwelt bieten. Diese Strategien sind oft hilfreich, um z. B. die psychische Stabilität und Handlungsfähigkeit in Extremsituationen zu bewahren.
• Kognitive Dissonanzreduktion: Wenn Informationen dem eigenen Weltbild widersprechen, neigen Menschen dazu, diese zu ignorieren, zu verdrängen oder durch angenehmere Informationen zu ersetzen. Dies ist nicht hilfreich, da es zu einer verzerrten Wahrnehmung der Realität führt und notwendige Anpassungen an neue Erkenntnisse verhindert.
• Theorie der gelernten Sorglosigkeit: Wenn riskantes Verhalten wiederholt keine negativen Folgen hat, gewöhnt sich das Gehirn an die Gefahr und unterschätzt das Risiko massiv. Diese Strategie ist gefährlich, da sie zu vermeidbaren Unfällen oder Nachlässigkeiten in Krisensituationen (wie Pandemien) führt.
• Bedürfnis nach kognitivierter Kontrolle: Menschen suchen oft händeringend nach Erklärungen für unvorhersehbare Ereignisse, um ein Gefühl der Beeinflussbarkeit zurückzugewinnen. Dies kann hilfreich sein, um Stress zu senken, wird aber schädlich, wenn es in den blinden Glauben an populistische Heilsversprechen oder autoritäre Führungspersonen mündet, die bloße Scheinkontrolle versprechen.

Rationale Strategien für die Welt des kalkulierbaren Risikos

In stabilen Systemen, in denen alle Faktoren bekannt sind (wie beim Roulette oder bei Versicherungsmathematik), sind statistische Ansätze am effizientesten. Hier hilft logisches und statistisches Denken am besten. Problematisch ist jedoch, dass viele Menschen – einschließlich Experten – oft „zahlenblind“ sind und Wahrscheinlichkeiten falsch interpretieren.

Intuitive Strategien: Heuristiken in der Welt der Ungewissheit

Heuristiken sind geistige Werkzeuge, die als Faustregeln oder Daumenregeln bezeichnet werden können und dazu dienen, in einer komplexen und ungewissen Welt schnell und mit begrenzten Informationen zu guten Entscheidungen zu gelangen. [Gigerenzer2013]

In der realen Welt, die hochkomplex und unvorhersehbar ist, sind komplexe Berechnungen oft schlechter als einfache Faustregeln. Heuristiken können sowohl bewusst (als erlernte Regel) als auch unbewusst angewendet werden. Wenn sie unbewusst genutzt werden, sprechen wir von Intuition oder einem Bauchgefühl.

Der Hauptzweck von Heuristiken besteht darin, die wahrgenommene Komplexität und die damit einhergehende wahrgenommene Unsicherheit in einer bestimmten Situation zu reduzieren. In einer Welt, die per se komplex und informationsreich ist, machen es Heuristiken möglich, auch dann Entscheidungen zu treffen, wenn Risiken nicht valide identifiziert oder kalkuliert werden können. Sie dienen als Werkzeuge, um in einer unübersichtlichen Umwelt schnell Orientierung zu finden. Beispiele aus dem Alltag sind:

• Rekognitionsheuristik (Wiedererkennungsregel): Diese Heuristik wird angewendet, wenn wir eine Entscheidung zwischen zwei Objekten treffen müssen und nur eines davon wiedererkennen. Beispiel: Ein Käufer, der sich zwischen zwei Firmennamen entscheiden muss, wählt instinktiv den Namen, den er schon einmal gehört hat.
• Blickheuristik: Diese Heuristik ist eine evolutionär bei Tieren und Menschen verankerte Regel zur Steuerung von Bewegungsabläufen im Raum, die ohne jede mathematische Berechnung auskommt. Ein Hund, der einen fliegenden Ball fangen will, berechnet nicht die Flugparabel des Objekts. Er fixiert den Ball und läuft so, dass sein Blickwinkel zum Ball immer gleich bleibt; dies führt ihn automatisch zum Landepunkt. Die gleiche Strategie wenden Piloten und Segler an, um Kollisionen zu vermeiden: Wenn sie ein anderes Flugzeug oder Boot fixieren und dieses sich relativ zu einem festen Merkmal am eigenen Fahrzeug – z. B. einem Kratzer in der Cockpitscheibe – nicht bewegt (der Blickwinkel also konstant bleibt), droht ein Zusammenstoß, und sie müssen ausweichen.

Psychologische Sicherheit als Gegenhebel

Handeln in der VUCA-Welt bedeutet unweigerlich Fehler zu machen. Handlungsfähigkeit in der VUCA-Welt erfordert die Bereitschaft Risiken einzugehen und auch zu Scheitern. Nur wer bereit ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen und Misserfolge zu wagen, kann in einer von Unsicherheiten, Wechselwirkungen und Mehrdeutigkeit geprägten Welt erfolgreich sein und sogar Spitzenleistungen erbringen.

Das Konzept der psychologischen Sicherheit wird heute primär mit der Harvard-Professorin Amy C. Edmondson verbunden, die den Begriff Ende der 1990er-Jahre prägte, als sie die Fehlerkultur in Krankenhäusern untersuchte. [Edmondson2019]

Edmondson definiert psychologische Sicherheit als die kollektive Überzeugung, dass das Arbeitsumfeld sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen, wie das Zugeben von Fehlern, das Stellen schwieriger Fragen oder das Äußern abweichender Meinungen.

Der Zweck dieses Konzepts ist es, in einer komplexen, wissensbasierten Welt die „Bremsen zu lösen“, die Menschen davon abhalten, ihr volles Talent und Wissen einzubringen. Es dient als notwendige soziale Infrastruktur für:

• Lernen aus Fehlern: Nur wenn Fehler offen besprochen werden, kann das System verbessert werden, um zukünftige Katastrophen zu verhindern. Höchstleistungen in einer komplexen und mehrdeutigen Welt erfordern ständiges Lernen. Dieses Lernen findet laut Amy Edmondson nur in der „Lern-Zone“ statt, in der sowohl hohe Leistungsstandards als auch eine hohe psychologische Sicherheit herrschen; fehlt Letztere, geraten Mitarbeiter bei hohen Anforderungen in die „Angst-Zone“.
• Vermeidung strategischen Scheiterns: In einer volatilen und unsicheren Welt fungieren die Mitarbeiter als „Sensoren“, die frühe Signale für notwendige Veränderungen wahrnehmen. Ohne psychologische Sicherheit werden schlechte Nachrichten oder Warnungen vor Fehlentwicklungen unterdrückt, was zu katastrophalen wirtschaftlichen Folgen führen kann.
• Innovation: In kreativen Bereichen ist kluges Scheitern ein notwendiger Teil des Prozesses; psychologische Sicherheit erlaubt es, dieses Risiko einzugehen.
• Aktivierung von Talenten: In wissensbasierten Ökonomien reicht es nicht aus, Talente lediglich einzustellen; sie müssen sich auch sicher genug fühlen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten tatsächlich einzubringen. Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass dieses Potenzial überhaupt zum Tragen kommt.

Psychologische Sicherheit ist damit kein weicher Faktor, der neben der eigentlichen Arbeit auch noch stimmen sollte – sie ist der strukturelle Gegenhebel zu genau den Systemeigenschaften, die diese Serie von Anfang an beschreibt. Rückkopplung und Emergenz sorgen dafür, dass sich kleine Probleme unbemerkt aufsummieren können, bis ein Kipppunkt erreicht ist; psychologische Sicherheit entscheidet, wie früh diese Signale im System überhaupt sichtbar werden. Wo das Melden eines Problems, einer Unsicherheit oder einer abweichenden Einschätzung keine Sanktion nach sich zieht, sinken die Kosten des Meldens – und Probleme werden gesehen, während sie noch klein und günstig zu lösen sind, statt erst, wenn sie bereits eskaliert sind. Wo diese Sicherheit fehlt, wird nicht weniger kommuniziert, weil es nichts zu sagen gäbe, sondern weil das Risiko, es zu sagen, höher erscheint als das Risiko, zu schweigen – und das System verliert genau die Frühwarnsignale, auf die es in einer VUCA/BANI-Umgebung am meisten angewiesen ist.

Das gilt nicht nur für Teams mit Meldeketten und Vorgesetzten. Wer allein gründet oder als Einzelunternehmer arbeitet, ist Sender und Empfänger dieser Signale gleichzeitig – und braucht psychologische Sicherheit im Umgang mit sich selbst: die Fähigkeit, den eigenen Irrtum, das eigene Scheitern oder die eigene Unsicherheit anzuerkennen, ohne sie sofort als persönliches Versagen zu werten. Wer sich diesen Umgang mit sich selbst nicht zugesteht, übersieht die eigenen Frühwarnsignale ebenso zuverlässig wie ein Team, das Fehler unter den Teppich kehrt.

Diagnose und Diagnose-Werkzeug sind zwei verschiedene Dinge. Zu wissen, dass Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität gleichzeitig auf ein Team wirken – und dass psychologische Sicherheit der Hebel ist, der entscheidet, wie früh ein System reagieren kann –, verändert noch nichts an der Praxis eines Montagmorgens wie oben beschrieben. Die eigentliche Arbeit beginnt bei der Frage, wie sich diese Sicherheit in einem konkreten Team – oder bei sich selbst – unter konkretem Druck tatsächlich aufbauen lässt. Das ist keine Frage, die sich pauschal beantworten lässt, sondern eine, die im Gespräch über die eigene Situation geklärt wird.

Literatur

• [Rosa2005] Hartmut Rosa, Beschleunigung (2005)
• [Stöcker2022] Christian Stöcker: Die Große Beschleunigung (2022)
• [Boulton2015] Jean G. Boulton et al., Embracing Complexity (2015)
• [VUCAWorld2024] https://www.vuca-world.org/roles-of-nanus-and-bennis/
• [HBm2025] Roger L. Martin: „Ich kann das Gejammer über die VUCA-Welt einfach nicht mehr hören“, Harvard Business Manager, Februar 2025, S. 40.
• [Cascio2025] Jamais Cascio et al., Navigating the Age of Chaos (2025)
• [Reichart2023] Tanja Reichard und Claudia Pusch, Resilienz-Coaching (2023)
• [Kaluza2023] Gerd Kaluza, Stressbewältigung (2023)
• [Lermer2022] Eva Lermer und Matthias Hudecek, Unsicherheit (2022)
• [Gigerenzer2013] Gerd Gigerenzer, Risiko (2013)
• [Edmondson2019] Amy C. Edmondson, Die angstfreie Organisation (2019)